Ana Altina Pereira Cambuí* Mestre em Educação e  Contemporaneidade Coordenadora Adjunta do curso de Medicina da Faculdade de Saúde Santo Agostinho de Vitória da Conquista – FASA *** Recentemente, li o livro “Muito além da hierarquia: revolucione sua performance como gestor de pessoas”, do autor Pedro Mandelli, obra esta que trata de mudanças no mundo corporativo. O objetivo desta última leitura foi o de compreender melhor as funções de um gestor, especialmente os que atuam em instituições de ensino superior privadas, foco deste ensaio. É certo dizer que ao longo das últimas três décadas tudo mudou no ambiente dos negócios, resultado também da globalização que avançou por vários países, levando transformações nos modelos de gerenciamento das empresas. Nesse processo, nasceu a figura do líder que atua de forma interagida com equipes e com pensamento inovador. A partir daí, tudo mudou! Organização e pessoas, resultado da década da revolução, pois antes a estrutura organizacional das empresas era sempre a mesma, sem mudanças, sem inovações. O aumento da produção por si só alimentava o sonho dos empregados de crescerem nas empresas. Quanto maior a produção, maior a perspectiva de permanecerem no trabalho e galgar novos cargos. Com isso, as organizações conservavam o aspecto físico da empresa, modelo de gestão, rotina, forma de gerenciamento, tecnologia implantada, bem como as formas de pensar e agir. Nada mudava. Ademais, os recursos tecnológicos eram mantidos em suas origens, o que geravam força e poder dentro da empresa, principalmente se o projeto contou com a participação do chefe - que se sentia cada vez mais poderoso. As salas dos chefes eram uma espécie de propriedade privada. Com o passar dos tempos, o sistema tradicional de administrar os negócios só começou a mudar a partir do momento em que os novos empresários passaram a adotar conceitos modernos de gestão. Mas, até chegar aos modelos atuais, a cúpula das empresas, como numa pirâmide, deliberava as ordens para que fossem cumpridas pela base, enquanto a parte central tinha como meta encaminhar as atividades para a base e levar para o topo as questões encontradas, a fim de serem solucionadas. O gestor intermediário tinha um papel fundamental nesse processo e como se sentia seguro em seu cargo, transmitia a mesma confiança aos subordinados. Para ele, essa segurança representava um meio de conquistar um cargo maior. Dentro desses parâmetros, o empregado admitido em uma empresa pela base da pirâmide acreditava que se adaptasse ao modelo da empresa conquistaria uma carreira promissora. Entendia que o conhecimento estava dentro da organização e não fora dela. Porém, com a entrada dos anos de 1990, todo esse formato de gestão enfrentou os conceitos da globalização, como já foi dito anteriormente. Eclodiu com maior força a competitividade, o que forçou mudanças mais radicais, sendo que uma das primeiras medidas foi justamente o corte da figura do gerente e representantes da base da pirâmide. Outro descontentamento foi o fato de as empresas não garantirem mais a posições privilegiadas e que o conhecimento não estava mais dentro da organização. Cada um teria de buscar o aperfeiçoamento da carreira por conta própria. Agora, o novo modelo exige motivação e performance dos gestores, que passam serem exemplos para as equipes. Assim, as mudanças impuseram a inovação como diferencial competitivo. De certa forma, isso provocou a interação entre a empresa e o trabalhador de base, cujas ideias passaram a ser trocadas em salas de reuniões. Administrar tarefas simplesmente não é garantia de retorno profissional. Desempenho e contribuição do trabalho são itens importantes na carreira e jamais atribuir as dificuldades e descontentamentos à empresa. Não resolve nada as lamentações. Uma forma de superar as dificuldades profissionais é a auto avaliação. Vale lembrar o nível da bagagem profissional e se perguntar o que trava a assimilação de novos conceitos. É relevante considerar a diferença entre ser e estar gerente. Gerentes sempre estão estabelecendo rituais para coordenar atividades do dia-a-dia. Reconhecer o padrão de desempenho na própria profissão, mas fora da empresa. Se as respostas não surgirem no ato dos questionamentos, é provável que o profissional esteja trabalhando muito, mas focado nas tarefas para cumprir metas de cima para baixo. Quando um gestor do antigo modelo faz um curso de reciclagem de gestão moderna, ele reconhece que foi positivo, mas admite que a aplicação. A essência da gerência não é a atividade, mas o resultado contínuo e crescente. Uma carreira exige mais do que pede a organização. Foi por conta sobrecarga de tarefas e da comunicação difícil, que as organizações extremamente muito hierarquizadas perderam, em algum momento, o foco em resultados. Ocorre que o profissional contratado para a tarefa trabalha muito e sempre nas mesmas atividades, e não dispõe de tempo para desenvolver sua competência, experimentar novas tecnologias ou conhecer outras empresas. O novo profissional de gestão deve manter-se ativo na empresa e fora dela. Deve prestar bom serviço à organização. Isso lhe garante posição no mercado. Para testar a competitividade profissional, basta expor-se ao mercado em busca de nova colocação. Hoje, dentro dos novos conceitos de gerenciamento, os entrevistadores das empresas sobre nossas inexperiências, nossos erros, as inovações que fizemos, e como vemos nossos pares, chefe e a equipe. Para quem almeja se tornar um gestor da atualidade deve estar atento a dois importantes fatores da economia globalizada: consciência do cenário e autodiagnostico claro e preciso das empresas e as próprias falhas e capacidades profissionais. Temos comportamentos que ajudam a realizar tarefas, mas que nem sempre colaboram para os resultados da organização. Costumamos ter essa atitude sem perceber, levados pela ansiedade, desejos e até pelas circunstâncias apresentadas pelas empresas. Temos de estar preparados para obter resultados com os problemas mesmo que isso seja difícil. A melhor saída é fugir dos gestores trituradores de talentos. O método é: a empresa dá mais trabalho para as pessoas mais talentosas. No passado, as empresas dariam promoção e mais recursos, hoje dá mais trabalho. Com a sobrecarga, o gerente começa a ter menos participação perante os pares e o chefe. Fique atento, pois quem diz que está sem tempo para reduzir trabalho já está dentro do triturador. Portanto, dedique parte do seu tempo para eliminar tarefas. Cuidado com o estilo “eu sou a solução do problema, o Zorro que puxa a espada, pois equipe de gestor-herói só cuida da rotina, fica longe dos riscos”. Abandone a máscara de zorro e faça sua equipe mostrar que tem capacidade. Você precisa rever seu método de trabalho, pois para a empresa o alerta de mudança é dado pela perda de mercado, margem, caixa ou clima organizacional. Para os profissionais, esse alerta costuma chegar junto com uma carta de demissão. Mas existem indicadores que podem ajudar o gestor a identificar a necessidade de mudança, seja nele ou na empresa toda. São tantas variáveis envolvidas no processo de gestão que é preciso ampliar a dimensão do conhecimento. Em gestão não se domina, formula-se uma ideia e dá-se um passo. No meio do caminho, é preciso reformular para dar um novo passo. Na verdade, o GAH pensa grande para fazer pequeno, porque sabe que se pensar pequeno, só conseguirá fazer algo menor ainda. Um GAH precisa valorizar a real competência do funcionário, esperando dele a real contribuição na tomada de decisões e uma contribuição efetiva para melhorar os resultados da área. Como assumir todos os problemas sozinho é tarefa difícil, o gestor deve trazer para si somente aqueles que envolvem riscos maiores. O fator que mantém um grupo unido é a clareza dos resultados esperados. Por isso é que para garantir a união da equipe, os objetivos devem desafiar a inteligência. Um GAH disponibiliza todos os conhecimentos ao seu alcance para ajudar a equipe a crescer. Com uma expectativa de resultados bem definida, a equipe trabalha em função desses resultados e o controle é desnecessário. Cabe ao gestor, promover o crescimento dos profissionais de sua equipe. A dica é simplificar processos, eliminar tarefas, mas principalmente, não ceder todas as respostas mesmo que as tenha disponíveis. Então, simplifique, mas não facilite o trabalho. O importante e estimular os profissionais a encontrar as respostas. Vale lembrar que um gerente fraco com uma equipe forte é forte. Já um gerente forte com uma equipe fraca é fraco. E um gerente fraco com uma equipe fraca não é nada. Como todos sabem de suas fraquezas, um time com alta confiança é mais vulnerável, mas criam um senso de compromisso mútuo que elimina possíveis consequências negativas. O líder sai na frente, demonstra vulnerabilidade e conquista o espaço de confiança dos liderados. Pessoas em times com altos níveis de confiança sinalizam que o risco está sendo cuidado com atenção e que a integridade é necessária para que a confiança se estabeleça. São ágeis, não hesitam diante situações decisórias, aproveitam oportunidades, desenvolvem habilidades de perceber rapidamente quando tomaram decisões erradas, mudam e aprendem com os erros. Um time que visualiza resultado coletivo demonstra isso através de atitudes como evitar burocracia na gestão de performance e ações corretivas e a tratam de maneira mais informal, exigir respeito mútuo e admiração pela alta performance. Muito além da hierarquia nos provoca reflexões de comportamento, atitudinais e críticas, mostrando-nos como é complexo o nosso caminhar e como a ética e a sintonia com as pessoas podem favorecer e contribuir com os resultados que a empresa almeja e merece. Gerir pessoas requer que façamos a diferença da diferença. E, para que seja feito isso, é preciso ir além, é preciso vivenciar processos e experienciar aquilo que realmente nos toca e nos acontece, e não aquilo que toca ou que acontece, simplesmente. Ou seja, não basta ter teoria, é preciso que esta seja colocada em prática. Um gestor não pode simplesmente querer elaborar seu plano de ação ensinando técnicas e habilidades, teoricamente. É preciso lançar mão da experiência, vivenciá-la no dia-a-dia, estar atento para o diálogo com os pares e, a partir daí, ter condições de elaborar o seu mapa de gestão da mudança. Diante deste cenário de intensas transformações no mundo empresarial, cabe ao gestor, ou melhor, o gestor deve permanentemente evoluir na sua capacidade técnica, manter-se atualizado quanto às mudanças no mundo empresarial, investir nas suas habilidades e competências, aprimorar constantemente quanto aos instrumentos de gestão, pois tudo isso favorecerá sua atuação diante de uma realidade organizacional de intensas transformações. E a palavra que representa bem esse processo de evolução é nada mais nada menos que a INOVAÇÃO. Fazer a diferença da diferença!