*Por: Carmen Tavares

Pesquisas recentes nos Estados Unidos apontam para um movimento que merece atenção: a liderança empresarial está voltando a valorizar trajetórias mais longas, repertórios amplos e maturidade decisória. Levantamento citado pela imprensa econômica indica que a idade média dos CEOs norte-americanos chegou a 61 anos, cerca de uma década acima do patamar observado no início dos anos 2000. Outro estudo da Spencer Stuart mostra que, em 2024, quase 30% dos novos CEOs tinham 60 anos ou mais e, pela primeira vez, metade dos CEOs em atividade estava acima dessa faixa etária.

Esse dado não deve ser lido apenas como envelhecimento das lideranças. Ele revela algo mais profundo: em ambientes complexos, instáveis e altamente regulados, experiência deixou de ser um detalhe biográfico e passou a ser vantagem competitiva. As organizações perceberam que não basta dominar ferramentas, falar a linguagem da inovação ou parecer moderno. É preciso ter vivido crises, conduzido transições, formado pessoas, sustentado decisões difíceis e aprendido a distinguir urgência de importância.

Essa reflexão é especialmente relevante para a gestão universitária no Brasil. Nos últimos anos, muitas instituições de ensino superior passaram por processos intensos de profissionalização, padronização operacional, pressão por resultados, expansão tecnológica, reorganização acadêmica e busca por eficiência financeira. Nesse movimento, cresceram os modelos de gestão baseados em indicadores, plataformas, processos uniformizados e metas de curto prazo. Tudo isso tem valor, mas também produziu um efeito preocupante: a substituição da liderança acadêmica madura por lideranças jovens, muitas vezes preparadas tecnicamente, porém ainda pouco experimentadas na complexidade humana, pedagógica e institucional da universidade.

A universidade não é uma empresa comum. Ela possui ritos, memórias, tensões, vaidades, vocações e responsabilidades sociais que não cabem inteiramente em planilhas. Liderar uma instituição de ensino superior exige compreender docentes, estudantes, coordenadores, técnicos administrativos, mantenedores, órgãos reguladores, mercado, comunidade e tradição acadêmica. Exige também saber que nem todo problema se resolve com procedimento, nem toda resistência é atraso, nem toda inovação é avanço.

No Brasil, é comum observar instituições que padronizam suas operações e, em seguida, colocam profissionais muito jovens para conduzir equipes formadas por docentes e colaboradores com décadas de experiência. Em alguns casos, esses líderes chegam com domínio de sistemas, discursos de eficiência e familiaridade com tecnologia, mas com pouca escuta sobre a cultura institucional. O resultado pode ser uma liderança ansiosa, excessivamente protocolar e pouco sensível à inteligência acumulada no cotidiano acadêmico.

Isso não significa desvalorizar os jovens. Pelo contrário. A juventude traz energia, coragem, velocidade de adaptação, familiaridade digital e disposição para romper modelos ultrapassados. O problema surge quando se confunde juventude com preparo integral. Uma pessoa pode ser brilhante aos 30 ou 35 anos, mas ainda não ter vivido tempo suficiente para desenvolver algumas competências que só amadurecem com a prática prolongada: prudência, leitura de ambiente, capacidade de conciliação, domínio emocional, percepção política e sabedoria para ouvir antes de decidir.

É nesse ponto que a chamada “melhor idade” precisa ser recolocada no centro da discussão. Líderes entre 60, 70 e até 80 anos, hoje, não correspondem mais ao imaginário antigo de afastamento, improdutividade ou incapacidade tecnológica. Muitos estão saudáveis, ativos, intelectualmente curiosos e profundamente conectados às transformações contemporâneas. Participam de cursos, utilizam plataformas digitais, acompanham debates sobre inteligência artificial, gestão por dados e inovação educacional. A diferença é que fazem isso com lastro histórico, sem se encantar facilmente com modismos.

Na gestão universitária, esse perfil é precioso. Pessoas mais experientes costumam ter maior capacidade de observar antes de intervir. Sabem que uma decisão tomada sem escuta pode parecer eficiente no curto prazo, mas gerar rupturas silenciosas no médio prazo. Sabem também que a universidade é feita de pactos delicados: entre tradição e inovação, autonomia docente e diretrizes institucionais, sustentabilidade financeira e qualidade acadêmica, tecnologia e presença humana.

A capacidade de escuta é uma das virtudes mais raras da liderança madura. Quem já atravessou diferentes ciclos profissionais tende a perceber nuances que escapam ao gestor apressado. Consegue identificar quando uma equipe está apenas cumprindo ordens, quando um docente se sente desrespeitado, quando uma coordenação perdeu autoridade simbólica, quando uma mudança necessária está sendo mal comunicada. Essa percepção não nasce de manuais. Nasce da convivência, dos erros, das perdas, das reconstruções e da paciência aprendida ao longo dos anos.

Outro ponto essencial é o poder de conciliação. A universidade brasileira vive conflitos constantes: entre gerações, áreas do conhecimento, interesses administrativos, demandas regulatórias e expectativas dos estudantes. Líderes maduros tendem a compreender que conciliar não é ceder sem critério, mas construir condições para que decisões difíceis sejam aceitas com menor desgaste. Eles sabem que autoridade não se impõe apenas pelo cargo; ela se sustenta pela confiança.

Há ainda um aspecto simbólico importante. Quando uma instituição valoriza profissionais mais velhos, ela comunica que experiência não é obsolescência. Comunica que a história de uma pessoa importa. Comunica aos docentes e colaboradores que a universidade não pretende descartar repertórios apenas porque surgiu uma nova plataforma, uma nova metodologia ou uma nova linguagem gerencial.

Isso é particularmente importante em um país que, muitas vezes, trata o envelhecimento profissional como problema. O Brasil precisa superar a ideia de que inovação pertence apenas aos jovens. Inovar não é apenas usar tecnologia; é resolver problemas relevantes de forma inteligente. E, para isso, a experiência pode ser decisiva. Um profissional maduro pode não ter nascido no ambiente digital, mas pode aprender a usá-lo com discernimento. Mais do que isso: pode ajudar a instituição a perguntar para que serve a tecnologia, quais riscos ela traz e quais dimensões humanas não devem ser sacrificadas em nome da eficiência.

Na gestão universitária, trabalhar com líderes mais experientes significa contar com pessoas que já viram reformas educacionais, mudanças regulatórias, crises econômicas, ciclos de expansão e retração, modismos pedagógicos e transformações no perfil dos estudantes. Esse repertório permite comparar cenários, evitar ingenuidades e proteger a instituição de decisões impulsivas.

A liderança universitária do futuro não deve ser uma disputa entre gerações. O caminho mais inteligente é a composição. Jovens líderes precisam da energia e da ousadia que carregam. Líderes maduros oferecem memória, equilíbrio, visão sistêmica e densidade humana. Quando essas forças se encontram, a universidade ganha.

Portanto, a discussão sobre CEOs mais velhos ilumina uma questão urgente para o ensino superior brasileiro: talvez tenhamos avançado muito na padronização dos processos, mas perdido sensibilidade na escolha de quem conduz pessoas. A universidade precisa de tecnologia, sim. Precisa de eficiência, sem dúvida. Mas precisa também de líderes que saibam escutar, ponderar, formar, reconciliar e decidir com sabedoria. E essas competências, quase sempre, são frutos do tempo.

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*Maria Carmen Tavares Christóvão é Mestre em Gestão da Inovação com área de pesquisa em Inovação Educacional. Diretora da Pro Innovare Consultoria de Inovação Educacional, atuou como Reitora, Pró Reitora e Diretora de Instituições de Ensino de diversos portes e regiões no Brasil.