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somente as capacitadas sobrevivem e crescem, como tem acontecido em outros setores. O amadorismo impera na gestão das Iesps brasileiras. Acha-se que a discussão é somente pedagógica, até o momento em que falta dinheiro no caixa e o futuro fica comprometido. Nesse momento é preciso lembrar que, sob a ótica do mercado, as Iesps são como outras empresas quaisquer. Ou elas se modernizam ou quebram! Deve-se ter consciência do aspecto social e filosófico das Iesps, mas esse ‘lado’ não as isenta de melhor capacitação gerencial. (MACHADO, 2008, p.15).Isto significa dizer que a gestão em uma instituição de ensino superior privada deve ser vista com extrema cautela e cuidado, pois não se trata apenas de ter boas ideias ou discutir aspectos estritamente pedagógicos, mas sim, as Iesps precisam estar comprometidas com as suas obrigações financeiras e gerenciais, evitando que energias sejam gastas de forma aleatórias e desnecessárias. Ter foco na qualidade de ensino e no comprometimento com as suas obrigações legais, (MEC, Credores, Devedores, Colaboradores, Terceirizados, etc.) contribuirá para que os caminhos não sejam “abandonados e retomados de modo errático ou sem fundamentação. É necessário saber os para quês e os propósitos das ações e não apenas o como fazer as coisas. É preciso ‘ter os pés no chão, mas (...) o olhar nas estrelas”, (NETO, 2003, p.17). Como diz Barnett (2005, p.94), vivemos em um contexto histórico no qual “as estruturas pelas quais interrogamos o mundo e encontramos o nosso caminho estão se multiplicando” exigindo novas formas de atuação dentro de uma instituição de ensino superior, em particular, as Iesps. Deste modo, este artigo buscou compreender quais são os desafios enfrentados pelas Iesps no seu dia-a-dia, ao mesmo tempo em que procurou contribuir com alguns encaminhamentos necessários para uma gestão estratégica eficiente por todos aqueles que atuam em instituições desta natureza. Sabedores de que são muitos os desafios enfrentados pelas Iesps na contemporaneidade, os professores-gestores-pesquisadores inscrevem esta proposta no intuito de contribuir com as discussões que vem sendo estruturadas no contexto da gestão estratégica nas instituições de ensino superior privadas. Ao construir esta proposta, reafirmamos o desejo de investir na qualidade do ensino superior no Brasil, ressaltando à sua relevância para a formação crítica dos alunos, pois, é sabido que para cumprir o seu papel social em um mundo tão fluído, a universidade brasileira “precisa orientar-se para um modelo voltado para a geração e difusão do conhecimento e para a sua missão de preparar os cidadãos não apenas para o exercício de uma profissão, mas também para a vida”. (NETO, 2003, p. 38). Contudo, não podemos deixar de mencionar a evolução de matrículas na educação à distância no Brasil, originalmente tratada no art. 80 da Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996 – que estabelece as diretrizes e bases da educação nacional – a LDB. No referido artigo, esta lei diz que o “Poder Público incentivará o desenvolvimento e a veiculação de programas de ensino a distância em todos os níveis e modalidades de ensino e de educação continuada”. Mais tarde, através do Decreto nº 5.622, de 19 de dezembro de 2005, com as alterações no Decreto n. 6.303, no ano de 2007, regulamenta este artigo, caracterizando a educação à distância (EAD) como
uma modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos. (FRAUCHES; FAGUNDES, 2012, p.154-155).Desse modo, é certo dizer que o ambiente de negócios vivenciados pelas IES privadas requer também o conhecimento da legislação acima, já que a expansão das matrículas nesta modalidade de ensino no ano de 2014 foi ofertada pelo setor privado (71,92%). (INEP/MEC, 2014). QUANDO NÃO SE SABE PARA ONDE IR, QUALQUER CAMINHO SERVE? Amparada nos dizeres do grande pensador romano Sêneca, quando dizia que vento algum é favorável para quem não sabe aonde quer ir. Mais tarde, o escritor Lewis Carroll, na sua obra Alice no país das maravilhas já ratificava esta frase, reafirmando o pensamento do grande filósofo romano. Por isso, é imprescindível que as Iesps saibam qual rumo tomar, desde a criação da sua missão institucional até a forma pela qual vão enfrentar os desafios que surgem a cada dia, principalmente a partir da década de 1990 quando
o governo federal implantou o Exame nacional de Cursos e as Avaliações das Condições de Ensino e com eles as instituições de ensino superior ficaram obrigadas a ofertar serviços de qualidade. Resultado: a estrutura de custos das universidades privadas tornou-se mais onerosa; cresceram as despesas com livros, periódicos, equipamentos de informática (hardware e software), materiais e instrumentos para laboratórios e, principalmente, com professores, pois se exige dedicação integral (competitividade, escassez de recursos, dentre outros). (ROCHA; GRANEMANN, 2003, p. 11).Nesta lógica, corroboro com os autores acima e defendo a utilização de procedimentos gerenciais modernos como medidas essenciais para a obtenção dos resultados esperados quando se dirige uma instituição dessa natureza. Associado a isso, o sucesso institucional carece de uma gestão “que deve ser suficientemente participativa para dar espaço à criatividade, mas que deve ser rígida para garantir que todos se centrem nos objetivos estratégicos institucionais”. (Id., 2003, p. 13). Vale ressaltar alguns procedimentos gerenciais que julgamos ser de extrema eficiência na gestão de uma IES privada. a) valorizar a pesquisa e a extensão como atividades que além de contribuir significativamente para a aprendizagem do aluno, dão visibilidade à faculdade e podem interferir positivamente na captação de alunos; b) adotar políticas de incentivo financeiro para os docentes e funcionários que apresentarem projetos inovadores capazes de fidelizar os alunos e garantir o ingresso de outros; c) não permitir que as áreas acadêmica e financeira sejam rivais, ou seja, é fundamental o alinhamento entre as duas áreas para um futuro promissor da instituição; d) reestruturar a instituição quando necessário for e, por fim; e) valorizar o uso intensivo da tecnologia da informação, de maneira integrada entre todos os setores, de modo que se tenha o controle e a visão do todo e não apenas das partes. Adotando essas medidas de cunho estratégico nas decisões gerenciais, dificilmente as IES operarão no vermelho, pois mesmo que a receita não seja tão elástica, a adoção dos modernos princípios gerenciais irá contribuir para uma gestão mais segura, eficaz e eficiente. Outro fator que consideramos importante é a escuta que, na visão de Neto (2003, p. 41), é essencial o processo de escuta para que o gestor adquira conhecimentos múltiplos, os quais serão vistos como uma atitude ética de respeito perante aos outros. Também é esperado que “cada ser humano, os nossos alunos e suas famílias, nossos colegas e colaboradores, sejam olhados como experiências únicas ad natureza no processo evolutivo, e por isso devem ser respeitados e amados”. (Id., 2003, p.41). Ainda sobre a valorização do ser humano que faz parte do quadro efetivo da IES, cito Freire (2011, p.117), que nos diz que o processo de escuta é:
[...] a disponibilidade permanente por parte do sujeito que escuta para a abertura à fala do outro, ao gesto do outro, às diferenças do outro. Isso não quer dizer, evidentemente, que escutar exija de quem realmente escuta sua redução ao outro que fala. Isso não seria escuta, mas auto anulação. A verdadeira escuta não diminui em mim, em nada, a capacidade de exercer o direito de discordar, de me opor, de me posicionar. Pelo contrário, é escutando bem que me preparo para melhor me colocar, ou melhor, me situar do ponto de vista das ideias. Como sujeito que se dá ao discurso do outro, sem preconceitos, o bom escutador fala e diz de sua posição com desenvoltura.Utilizei o trecho acima porque entendo que a qualidade das relações interpessoais, a maneira de tratar o outro, de ouvir, de falar, de validar e de chamar a atenção interfere negativamente ou positivamente nos sucessos das ações planejadas e executadas numa instituição de ensino superior, em especial, as IES privadas. ALÉM DO ARCO-ÍRIS... É PRECISO TER OS PÉS NO CHÃO E O OLHAR NAS ESTRELAS Até aqui já foi possível perceber que não cabe uma gestão amadora nas Iesps. Urge a necessidade de uma gestão capacitada, sendo dirigida por profissionais competentes e que inevitavelmente conheçam as técnicas modernas da gestão. Boa vontade apenas não adianta, já que é preciso “pensar além do arco-íris” onde a cada dia novas cores surgem, novos tons, novos sabores/dissabores, novas situações/ realidades/reflexões, mas, acima de tudo, novos encantamentos oportunizados por novas leis que surgem a todo instante, novas leituras, novos olhares, novos cursos, novos horizontes a percorrer nesta real e, ao mesmo tempo, nesta mágica “experiência que faz parte da travessia em busca do arco íris”. (FANTIN, 2011, p. 321). Um arco-íris de cores intensas, vibrantes e que passa uma energia maravilhosa, provocando bons sentimentos: êxtase, alegria, garra, vontade de lutar, ética, respeito, parceria, união, confiança e, porque não, ESPERANÇA! Minha experiência como gestora de instituições privadas possibilitou-me nesses anos de gestão um conhecimento holístico nas áreas acadêmica, de administração, finanças e, principalmente, no entendimento da legislação da educação superior, base legal das avaliações das comissões do INEP/MEC nos momentos das visitas in loco. Acreditamos que a regulação conduzida pelo Ministério da Educação nos dias atuais vem contribuindo para a qualidade do ensino superior nas instituições privadas, a partir do momento em que o instrumento de avaliação dos cursos avalia integralmente o curso avaliado e a instituição nas suas três dimensões: (1) organização didático-pedagógica, (2) corpo docente e (3) instalações físicas. A partir deste instrumento atualizado e liberado pelo MEC em abril de 2016, todos os atos regulatórios são avaliados através deste único documento: autorização de cursos, reconhecimento e renovação de reconhecimento nas modalidades de licenciatura, bacharelado, tecnólogo e educação à distância. Desse modo, as Iesps necessitam atender uma série de questões que requer um investimento financeiro muito alto e, assim, é preciso ter uma visão prospectiva de cursos que atendam as demandas sociais do mercado que assustadoramente aceleram as tendências e s necessidades da população como nunca visto anteriormente na história da educação superior no Brasil. Se compararmos com outros setores da economia, a competitividade acirrada na educação superior privada é muito recente e isso acaba justificando, em parte, a inexistência da conscientização quanto à importância da aplicação de técnicas gerenciais por todos os gestores da IES. O que se vê mais hoje em dia é uma crescente falta de tempo para planejar o futuro, já que existem “muitos incêndios” para apagar no dia-a-dia quando se é gestor (a) de uma instituição de educação superior privada. Uma estrutura enxuta é o caminho mais viável quando se quer ter sucesso numa gestão de uma empresa desta natureza. “A estrutura interna é condição sine qua non para uma gestão mais moderna”. (MACHADO, 2008, p. 20). Meyer Jr.; Mangolim; Sermann (2004, p. 2) citado por Machado (2008, p. 16) diz que:
uma das funções mais negligenciadas nas instituições de ensino superior é a sua gestão. Alguns elementos contribuem para a situação em que se encontra a gestão das instituições de ensino superior. O primeiro deles é o fato de se atribuir à função gerencial na escola uma dimensão essencialmente operacional e secundária. O segundo é a ausência de modelos próprios de gestão para a organização educacional (...) Finalmente, um terceiro elemento é o predomínio de uma prática amadora e professoral de gestão. As pessoas escolhidas para ocupar as posições de gestão não possuem preparação formal ou adequada experiência para assumir posições gerenciais.Outro ponto que acrescento como complicador neste processo é que os setores que
deveriam ser de apoio (ser ‘meio’) são tratados como ‘fim’. Nessas instituições, os cursos ficam reféns de setores como a secretaria geral, a tecnologia da informação e o setor financeiro. Na concepção moderna (de mercado), todos esses setores e todos os outros deveriam servir às escolas e ajudá-las a cumprir o seu objetivo final que é de servir bem aos alunos e à sociedade. Machado (2008, p. 20, grifo nosso).Diante desta assertiva, acredito que a idealização e criação do Planejamento Estratégico seguro e organizado, com a aplicação das mais modernas técnicas de gestão oportunizará aos gestores de Iesps uma atuação mais confiante, responsável e plena, sendo esta uma das formas “mais indicadas para se rearrumar uma organização que esteja desorganizada ou que queira ser melhor estruturada”. (Id., 2008, p. 17). Por essa via de argumentação, entendo que o conceito apresentado neste artigo de que somente as Iesps bem administradas é que irão sobreviver já foi trilhado a partir dos anos 1990, quando percebemos o “boom” das faculdades particulares no Brasil. Quando o governo de Fernando Henrique Cardoso se deu conta de que não tinha como atender à demanda para a formação profissional em nível de graduação e acabou por privatizar a oferta, o resultado foi o livre mercado que acabou permitindo que as leis econômicas tradicionais prevalecessem, ou seja, a sobrevivência das mais fortes. Naquele momento já ficou evidente e hoje percebemos mais claramente que a boa gestão definiria quem iria permanecer e quem não iria permanecer no mercado – tanto que as grandes empresas educacionais que já existiam estão assumindo a liderança da grande maioria das IES privadas neste país. Algumas empresas estrangeiras e outras brasileiras atualmente se posicionam para adquirir, assumir ou até mesmo forçar o fechamento das pequenas, justamente aquelas mal administradas, fundadas ou gerenciadas por gestores que desconhecem os requisitos mínimos de gestão. Não duvidamos das boas intenções e dos bons corações de alguns desses gestores, entretanto, a pouca experiência administrativa não consegue superar tantos “desafios” que essas instituições enfrentam. Por outro lado, é oportuno salientar que a reviravolta sofrida pela economia norte americana nos últimos anos, resultando na desistência dos seus alunos em estudar nas faculdades particulares por causa de problemas econômicos, as empresas norte americanas precisavam mostrar crescimento, ou pelo menos manter os seus números para os seus exigentes investidores. Assim, uma das saídas por essas empresas foi à concretização da compra de faculdades no exterior, já que a expansão para fora do país ajudava a manter seus números em alta. Com isso, foi possível demonstrar, se não foi crescimento, pelo menos estabilidade dentro de uma economia em transição. E as faculdades brasileiras em dificuldades financeiras ocasionadas pela gestão ineficiente foram sendo vendidas facilmente, a preços relativamente abaixo do mercado. (pagamentos de impostos atrasados, débitos trabalhistas e competividade alta) são uns dos fatores que culminaram na decadência dessas Iesps. O grande problema que visualizamos para as faculdades particulares é que com a retomada do equilíbrio da economia norte americana, o investimento até então disponibilizado no Brasil não será mais necessário e nem interessante. Assim, calculamos que sem este investimento a economia brasileira sofra com a desaceleração do seu crescimento e o “boom” até então visto pelas classes C e D não consiga continuar crescendo e, desse modo, o dinheiro não fluirá como antes e tudo volta a ser como antes no quartel de Abrantes. Voltamos a frisar que somente as faculdades que tiverem experiência na gestão educacional são aquelas que irão sobreviver a essa tempestade de mudanças mercadológicas, econômicas e empresarias. Para Keller apud Estrada (2000) citado por Machado (2008, p. 18):
o tipo de administração que o ensino superior necessita não existe ainda. Porém, ele está sendo criado, passo a passo, por uma nova geração de diretores, pró-reitores e reitores, com base nos mais válidos elementos da administração empresarial, na mais moderna administração de serviço e nas últimas contribuições dos estudos das organizações, da psicologia, da pesquisa em administração e em campos semelhantes.Não tenho a intenção de concluir estas reflexões neste primeiro momento, mas sim idealizo e almejo um caminho mais benéfico para o ensino superior no Brasil, tão carente de melhorias e seriedade por parte dos legisladores, empresários, em geral, gestores, consumidores, enfim, depende de todos nós. Investir nesta discussão é acreditar que é preciso nadar contra a corrente, mesmo que tenhamos que assumir riscos e até mesmo esperar por uma punição. Para Freire; Shor (1986, p.29), “os que nadam contra a corrente são os primeiros a ser punidos pela corrente e não podem esperar ganhar de presente fins de semana em praias tropicais”. * Mestre em Educação e Contemporaneidade pela Universidade do Estado da Bahia - UNEB. Pós Graduada em Novas Tecnologias na Educação pela Escola Superior Aberta do Brasil – ESAB – Espírito Santo, Graduada em Relações Internacionais e Graduanda em Pedagogia. Exerceu o cargo de Diretora Acadêmica nas faculdades do Sistema Bahia de Ensino. Coordenadora Pedagógica do curso de Medicina da Faculdade de Saúde Santo Agostinho de Vitória da Conquista – FASA. Autora de diversos artigos na área de Formação do Professor e Gestão de IES, em congressos nacionais e internacionais. Consultora Educacional para Assuntos da Educação Superior: (Autorização, Reconhecimento de Cursos e Recredenciamento de IEs). E-mail: cambuiana@gmail.com / anaaltina@fasa.edu.br REFERÊNCIAS BARNETT, Ronald. A universidade em uma era de supercomplexidade. Tradução de Áurea dal Bó. São Paulo: Editora Anhembi Morumbi. 2005. BRASIL. Ministério da Educação (1996). Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as Diretrizes e Bases da Educação nacional. BRASIL. Instrumento de avaliação de cursos de graduação presencial e a distância. (2014). FANTIN, Mônica. Crianças, cinema e educação: além do arco-íris. São Paulo: Annablume, 2011. 343 p. Prefácio de Pier Cesare Rivoltella. FRAUCHES, Celso da Costa; FAGUNDES, Gustavo Monteiro. LDB anotada e comentada e reflexões sobre a educação superior. 3. ed., atual. Brasília: ILAPE, 2012. FREIRE, Paulo; SHOR, Ira. Medo e ousadia: o cotidiano do professor. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1986. Tradução de Adriana Lopez. FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia. São Paulo: Paz e Terra, 2011. MACHADO, Luís Eduardo. Gestão estratégica para instituições de ensino superior privadas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. 96 p. NETO, Ivan Rocha. Planejamento estratégico, estudos prospectivos e gestão do conhecimento nas IES. In:_______. Gestão de instituições privadas de ensino superior. São Paulo: Atlas, 2003. NÚMEROS DO ENSINO SUPERIOR PRIVADO NO BRASIL 2014: ano base 2014 / Anna Maria Faria Lida, (Org). – Brasília: ABMES editora, 2016. 48 p. ROCHA, Carlos Henrique; GRANEMANN, Sérgio Ronaldo (Orgs). Introdução. In:_______. Gestão de instituições privadas de ensino superior. São Paulo: Atlas, 2003.