Nos últimos anos, grandes empresas de tecnologia atuando na área educacional se tornaram presença quase obrigatória nas instituições de ensino, tanto privadas como públicas. Plataformas de ensino e gestão chegaram com uma promessa sedutora: ferramentas robustas e, na versão de entrada, gratuitas. O problema é que essa gratuidade raramente é permanente e o momento em que ela muda de figura costuma pegar os gestores de surpresa.

Existe um modelo de negócios conhecido por trás da "gratuidade". A lógica é conhecida no mercado de tecnologia como “freemium”, no caso também por tempo de uso: oferecer inicialmente uma versão básica sem custo para conquistar usuários, criar dependência e, só depois, monetizar. Migrar toda a comunicação, o material didático e a gestão administrativa de uma instituição para uma plataforma é um processo caro e trabalhoso, envolvendo treinamento, adaptação de rotinas e anos de dados acumulados. Uma vez feita a transição, sair da plataforma deixa de ser uma opção simples.

Um exemplo recente ilustra o movimento. Determinada empresa, que por anos ofereceu uma licença de equipe gratuita para cada quatro licenças de estudante pagas em seu pacote educacional, anunciou mudanças no licenciamento a partir de 2025: o benefício de licenças gratuitas para a equipe foi extinto, uma das edições pagas foi descontinuada e o preço por usuário da edição mais completa subiu. Instituições que já dependiam da plataforma passaram a enfrentar reajustes e novas exigências contratuais sem grande margem de negociação porque trocar de fornecedor, àquela altura, já não era mais realista.

Há ainda um risco menos discutido: escolas, sobretudo as que adotam versões beta ou “early access”, funcionarem como campo de testes para essas empresas. Recursos de inteligência artificial e novas interfaces costumam ser testados primeiro em ambientes educacionais, que fornecem grande volume de uso real a custo baixo para o fornecedor. A instituição contribui para o aprimoramento do produto sem necessariamente ser compensada, e às vezes sem clareza sobre como os dados gerados são usados.

Um grave erro possível para os dirigentes é olhar só para o balanço do ano. O ponto central de alerta é: decisões sobre ferramentas digitais costumam ser tomadas com foco no balanço financeiro do ano corrente, sem projeção de custos de médio e longo prazo. Um gestor pode fechar o ano com números favoráveis por ter adotado uma ferramenta gratuita ou de baixo custo, sem calcular o que acontece quando o contrato for renovado em condições bem diferentes, em geral sem um plano de contingência caso os valores se tornem inviáveis. Isso pode deixar um legado perigoso: uma escola presa a uma plataforma da qual não consegue mais se desvincular, obrigada a absorver reajustes sucessivos ou a arcar com o custo de uma migração emergencial.

Há um caminho mais seguro? A resposta está longe de ser simples, mas dirigentes informados é essencial. Uma recomendação é tratar a adoção de ferramentas digitais como investimento estratégico de longo prazo, não como decisão operacional pontual. Isso significa negociar contratos plurianuais, com valores e reajustes previamente definidos; exigir cláusulas de portabilidade de dados, para exportar o histórico caso a instituição troque de fornecedor; simular custos para os próximos cinco a dez anos, não apenas o ano corrente; e envolver as áreas financeira e jurídica na negociação, não só a equipe de tecnologia.

É certo dizer que a tecnologia, bem escolhida e bem aplicada, pode trazer ganhos reais de eficiência para a gestão escolar e para o ensino. Mas o preço da comodidade de hoje pode ser cobrado, com juros, amanhã, sendo a hora de negociar as regras do jogo antes de a escola se tornar refém dele, não depois. De resto, bom-senso e transparência são bons sempre.