A falta de bom senso vai inviabilizar os estádios da Copa

Gabriel Mario Rodrigues
Presidente da ABMES e Secretário Executivo do Fórum das Entidades Representativas do Ensino Superior Particular
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Gabriel Mario Rodrigues Presidente da ABMES e Secretário Executivo do Fórum das Entidades Representativas do Ensino Superior Particular ***

O conceito do negócio de “arenas multiuso”, não difere muito de qualquer outro negócio: gerar o máximo de receita para o capital empregado. (Rogério Dezembro[1])

Um dos comentários mais curiosos que li sobre a Copa do Mundo 2014 foi o de que, de agora em diante, o público interessado desejaria ver invertidos os papeis – realizar anualmente o grande evento de escala global de futebol e a cada quatro anos o campeonato brasileiro – o “Brasileirão”. Ainda que isso fosse possível, os estádios construídos não teriam condições de arcar com os vultosos gastos para concretizá-los. No mundo de espetáculos midiáticos no qual vivemos é fundamental que as grandes empresas globais atendam cada vez mais às demandas por megaeventos de caráter musical, esportivo, religioso, cultural, entre outros, oriundas de públicos que, embora diferenciados por idade, nacionalidade, poder aquisitivo, gênero, mostram-se ávidos em participar intensamente dessas iniciativas. Os exemplos são inúmeros e conhecidos de todos nós: as Festas de Fim do Ano em diversas partes do mundo, a Oktoberfest de Berlim, o Carnaval do Rio de Janeiro, a Fórmula Um, o Torneio de Wimbledon, as Jornadas Católicas da Juventude, os Festivais Mundiais de Rock, a Festa do Peão de Barretos — um dos maiores eventos country do mundo—, as peregrinações religiosas. Há ainda uma lista infindável de espetáculos com gêneros, tamanhos, formatos e objetivos diferenciados que funcionam, em diversos pontos do planeta, como chamarizes para centenas de milhares de pessoas. As Olimpíadas e a Copa do Mundo, que ocorrem a cada quatro anos, são cobiçados por governantes, gestores públicos e planejadores que sabem da importância de sediar estes eventos e, de olho nos benefícios econômicos que proporcionam, fazem todos os esforços para trazê-los para seus países. A indústria de turismo se beneficia com a entrada de divisas representadas pelos investimentos em transportes, hotelaria, alimentação, comércio e entretenimento, entre outros. Trata-se de dinheiro novo que entra em circulação sem contratrapartida alguma. Consequentemente, a escolha do Brasil em 2007 pela Fédération Internationale de Football Association (FIFA) para sediar a Copa do Mundo significou uma conquista política do governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, cujo ganho poderia ter sido magistral se tivesse sido tratada como uma estratégia econômica para beneficiar o país; planejada e compartilhada de forma ampla e harmoniosa com as cidades sedes; e se não tivesse ficado subordinada aos interesses da Fifa, dos empreiteiros e dos clubes, onde cada um buscou lucrar com a melhor “fatia do bolo”. Além disso, e aproveitando-se da emoção popular que envolve o futebol como o esporte das multidões, o governo utilizou-se da Copa para atender aos seus objetivos eleitoreiros, ao vislumbrar uma possível vitória e, com isso vir a se tornar um “arauto” do certame. O governo menosprezou a complexidade de outras questões estruturais especialmente a construção e a reconstrução de estádios, de aeroportos, de vias de acesso, tendo em vista a exiguidade do tempo e a limitação de recursos. Submeteu-se às demandas da Fifa, como foi o caso da construção dos estádios sem o devido estudos das potencialidades locais de mercado. Com isso, o governo bancou muito mais do que era de sua responsabilidade. Se bem planejada, a infraestrutura necessária para a realização da Copa deveria ter sido o grande indutor do desenvolvimento porque a ampliação dos aeroportos, a construção da malha rodoviária e dos estádios são indutores significativos de serviços de construção civil e de emprego de mão de obra abundante. Além de não planejar adequadamente as obras – que provocou falhas e atrasos – o governo fez tudo sem nenhuma transparência para acobertar os equívocos. E o resultado de tudo isto é lastimável. Além disso, o governo não considerou outros fatores – de um lado, os retornos que poderiam advir dos investimentos e, de outro, os movimentos sociais, iniciados em junho de 2013, que criticavam o desperdício de recursos com a Copa em detrimento de outras prioridades nas áreas de saúde, educação, transporte, saneamento e segurança. O governo menosprezou o clamor popular, demonstrando falta de sensibilidade e seriedade, usou o fanatismo da população pelo futebol “de olho na questão eleitoral”, sujeitou-se às regras da Fifa, “dona do evento”, e à volúpia das empresas construtoras e da grande mídia, principal divulgadora da Copa. E aí surgem outras questões: Será que alguém do governo pensou como o custo de um estádio (com juros do BNDES) poderá retornar aos seus cofres depois de 30 anos? Será que tem gente pensando que para pagar tal quantia vai ser necessário obter rendas suplementares com receitas provenientes de locação de lojas, restaurantes, cinemas, auditórios, supermercados e outros negócios? Enfim, há alguém pensando em como gerar resultado para pagar os investimentos? “A Copa do Mundo acabou, os jogadores das 32 nações que disputaram o torneio voltaram para casa, assim como a maioria dos turistas. Ficaram os 12 estádios-sede do Mundial construídos a custo altíssimo, com ajuda pública”. O que fazer com eles?[2] Os técnicos “iluminados” do governo certamente não consultaram as pessoas especializadas em planejamento, construção e posterior utilização de arenas de competições. A propósito, é interessante conhecer o pensamento de Rogério Dezembro, diretor de negócios da W.Torre, empresa que construiu a arena do Palmeiras. (Ver anexo) Copa do Mundo é “negócio de gente grande”. Não há lugar para amadores e nem para torcedores despreparados. Pela mesma lógica, como observa Roberto Damatta[3]

“Pode uma derrota acachapante pôr a nu a inautenticidade de um governo que persegue mais o poder e vive mais de propaganda do que do enfrentamento dos desafios do país que administra? Não sei. Apenas tenho a convicção de que não se trata apenas de futebol, mas também de Brasil.

Em consonância com Damatta, nesse ano de eleições majoritárias, a “Copa das Copas” deixa uma grande lição para os governantes e para o povo brasileiro. O “que” e “como” fazer de agora em diante em termos de um projeto de Nação? Buscar respostas para esta questão pode ser um bom caminho. ******* [1] Rogério Dezembro, diretor de negócios da W.Torre. [2] Lucas Borges, para o ESPN.com.br .O legado da Copa: o que será dos 12 estádios usados no Mundial http://espn.uol.com.br/noticia/425068_o-legado-da-copa-o-que-sera-dos-12-estadios-usados-no-mundial [3] Roberto Damatta, para O Estado de S.Paulo. A Copa das Copas http://esportes.estadao.com.br/noticias/geral,a-copa-das-copas-imp-,1527523

Anexo

O novo estádio do Palmeiras pagou todos os impostos porque não foi estádio da Copa. Construído dentro dos padrões da Fifa custará R$ 600 milhões. Os estádios da Copa, sem exceção, tiveram 100% de isenção de impostos, o que significa uma redução de cerca de 30%. Nesse cenário, se a arena do Palmeiras tivesse tido o mesmo privilégio, custaria R$ 420 milhões. Mas, considerando o cenário dos estádios construídos na média de R$ 1 bilhão, ou integralmente financiados por 30 anos, o estádio deve amortizar cerca de R$ 130 milhões/ano (R$ 100 milhões referentes a juros e R$ 30 milhões de amortização do principal). À exceção da arena do Palmeiras e, talvez, do Maracanã, nenhuma outra arena no Brasil tem um plano de negócios capaz de gerar essa receita anual. E de onde virá essa receita? Existem quatro fontes principais:

Aluguel de camarotes;
Aluguel de cadeiras Premium;
Patrocínios – naming rights, exclusividade de vendas de bebidas e comidas e outros;
Aluguel para eventos – shows, eventos corporativos e outros.

O grande diferencial da arena do Palmeiras é que o Plano de Negócios foi elaborado para servir de referência ao projeto arquitetônico. Todas as outras novas arenas brasileiras foram projetadas antes e, agora, estudam as atividades possíveis para se promoverem. Essa situação surreal criou uma série de problemas: arenas com menos de 1 ano já apresentam as mesmas dificuldades para receber um show que a arena Morumbi com mais de 50 anos. O conceito do negócio de arenas multiuso, não difere muito do conceito de qualquer outro negócio – gerar o máximo de receita para o capital empregado. Assim como aeroportos e estações de metrô criaram novas fontes de receita, alugando espaços para lojas, restaurantes e também explorando mídia indoor, também as arenas precisam ativar outras fontes de receita além dos eventos esportivos. Três parâmetros são fundamentais no "negócio arena”:

A âncora do empreendimento, no caso, o time ou os times que utilizarão o estádio como casa;
O mercado da cidade / região onde o estádio está. É um mercado grande de eventos? Recebe grandes shows? Recebe eventos corporativos? Existem eventos na região que podem ser transferidos para a arena? e
A localização da arena. É fácil chegar? Qual é o tamanho do publico de influencia primário (distante 1.5 km da arena)? Permite a criação de um shopping com funcionamento diário? Há demanda para se explorar restaurantes, lojas e estacionamento, fora dos dias de jogos e eventos?

A premissa 1 – ter um ou mais times residentes – funciona como o cinema ou a praça de alimentação para um shopping. São as chamadas âncoras/ atrações que vão gerar o grande volume de tráfego de público e garantir um calendário mínimo. A premissa 2 diz respeito ao potencial de mercado já existente na região e que pode ser explorado. Arenas em grandes cidades como São Paulo, Londres e Los Angeles, obviamente, tem mais chance de sucesso. Mas nada impede que uma cidade menor crie seus próprios eventos e se torne um destino. Barretos não é um grande e diversificado mercado de eventos, mas criou a “Festa do Peão”, um dos maiores eventos country do mundo. Se o mercado onde a arena está não é grande, é possível criar eventos proprietários de sucesso, desde que respeitada a vocação da região. A terceira e última premissa diz respeito ao dia a dia da arena. O que acontece em uma segunda feira no empreendimento? As lojas e os restaurantes abrem, o espaço recebe eventos empresariais? Ou a localização inviabiliza isso? Não existe uma receita definitiva para viabilizar esse tipo de empreendimento, mas sim algumas premissas. Muito se fala da inviabilidade de estádios como o de Brasília, por exemplo, por não possuir um time local. Mas Wembley também não tem um time residente e é muito bem sucedido. Fez do estádio o palco de todos os jogos da seleção inglesa, recebe as finais das copas da Inglaterra e da Liga, atrai jogos exibição de futebol americano e grandes shows, além de eventos corporativos e tours diários. Outro exemplo a ser seguido foi dado por estádios americanos que sediaram no último mês de junho, o Road to Brazil, uma série de 10 jogos amistosos das seleções que se preparavam para a Copa do Mundo no Brasil. Assim como não dá pra afirmar quanto tempo será necessário para um shopping center que custou R$ 1 bilhão recuperar o investimento, com as arenas as dificuldades e as incertezas são as mesmas. Entretanto, como as arenas comercialmente mais bem sucedidas do mundo já demonstraram, criar um núcleo que funcione diariamente com lojas, restaurantes e estacionamento, ter um calendário âncora garantido pelo time da casa e receber o maior número possível de eventos, além dos jogos da equipe da casa, gera um volume de público e de recursos capazes de viabilizar o empreendimento. Arenas que são referências para esse mercado, como o Staples Center de Los Angeles e a O2 Arena de Londres, recebem cerca de 300 eventos por ano. Se considerarmos que o calendário atual do futebol brasileiro marca, em média, 35 jogos por ano de um time da Série A em seu próprio estádio, esses clubes precisam preencher outras 265 datas com eventos "além do futebol", para alcançarem um padrão de excelência. Não é uma tarefa fácil, alguns mercados impõem desafios maiores que outros, mas não é impossível.

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