As escritoras e consultoras de carreiras Helen Tupper e Sarah Ellis publicaram um artigo recentemente na revista “Harvard Business Review” trazendo uma reflexão bem interessante sobre o aprendizado no ambiente corporativo: se antes nós aprendíamos para poder executar um trabalho, dizem elas, hoje aprender é parte do próprio trabalho. Profissionais proativos que buscam aprender constantemente têm se tornado ativos cada vez mais valiosos para as organizações.
Quando ouvimos discursos de fundadores e executivos das grandes empresas de tecnologia, essa demanda está muito presente. O fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, por exemplo, diz que quando analisa os fundadores para realizar investimentos, ele procura pessoas que têm uma “curva de aprendizado infinita”. Faz sentido, em especial no mundo em que vivemos atualmente, em que a velocidade de mudança é tão alta e ficamos defasados em um piscar de olhos. Temos de aprender, desaprender e nos reinventar o tempo todo.
Desafiador é organizar e investir nesse aprendizado dentro da nossa rotina, que costuma consumir toda a nossa energia. Normalmente esperamos ter a possibilidade de fazer cursos ou treinamentos para ampliar nossas capacidades, mas na verdade deveríamos investir mais em aprender todos os dias com as pessoas que estão ao nosso redor.
Um gerente de marketing pode ganhar muito ao entender melhor o trabalho do seu colega da área de finanças, assim como o líder de vendas terá muito a agregar a seus colegas do administrativo, e por aí vai. Muitas vezes temos ótimas fontes de conhecimento a poucos metros de nós - e por que não as utilizamos? Se a sua organização não oferece esse tipo de compartilhamento sistemático de conhecimento e habilidades entre as equipes, que tal você ter a iniciativa de promovê-lo no seu micro ambiente?
Obviamente, aprendemos participando de projetos novos ou vendo nossos colegas em ação, mas é recomendável que exista algo estruturado para que o aprendizado seja mais sistemático. Estudos de caso de projetos realizados dentro da empresa, por exemplo, podem ser apresentados para toda a organização, não limitando o conhecimento a quem trabalhou naquele projeto ou tem determinada expertise.
Profissionais em cargos de liderança tendem a se apoiar fortemente no conhecimento técnico de suas equipes, e muitas vezes se sentem incapazes de executar certas tarefas. Uma pergunta básica que faço aqui é: se assumisse por um dia a função de alguém do seu time, você seria capaz de realizar suas funções? Vejo constantemente executivos que saem de grandes empresas para trabalhar em startups e não sabem se virar sem secretária ou um suporte de TI. De certa forma, a pandemia deu uma boa ajuda para muita gente que precisou se virar trabalhando em casa.
Fico entusiasmada quando me deparo com executivos curiosos por aprender, interessados por assuntos que não dominam, que perguntam, pedem feedback constantemente e vêm grande valor no conhecimento que as novas gerações trazem. Por outro, me incomodo em ver como muitas pessoas bem-sucedidas falam o tempo todo sobre si mesmas e o quanto são boas e inteligentes, e não demonstram qualquer interesse pelo que o outro possa ter a lhe ensinar. Em conselhos de administração, inclusive, vejo muita arrogância travestida de sabedoria.
Por isso termino este artigo com algumas provocações do artigo de Harvard: “Imagine que estamos em 2030. Quais são as três mudanças significativas que aconteceram em seu setor? Como você pode dividir sua função com um robô? Quais de seus pontos fortes seriam mais úteis se sua organização dobrasse de tamanho? Como você poderia transferir seus talentos se seu setor desaparecesse? Se você fosse reconstruir este negócio amanhã, o que faria diferente?”
Responder a essas questões e tentar se enxergar daqui a dez anos são uma excelente forma de reflexão e podem ajudar a identificar onde você deve buscar novos conhecimentos. Não caia na armadilha de acreditar que está tudo dominado.
Vicky Bloch
Fundadora da Vicky Bloch Associados, professora do IBGC, da FIA e membro de conselhos de administração e consultivos.