A crise financeira abre a oportunidade de enfrentar os gargalos de uma estrutura extremamente rígida, sufocada pelo centralismo burocrático.Merece elogios a atitude do atual reitor da USP de abrir a caixa preta do orçamento e expor publicamente a gravidade da situação financeira da universidade. Merece apoio sua iniciativa corajosa e absolutamente indispensável de contar drasticamente as despesas, paralisando obras, congelando salários e suspendendo novas contratações de pessoal até que se equilibre o orçamento. Claramente, medidas emergenciais, embora necessárias, não bastam. Cabe agora discutir três questões. Primeiro, precisamos saber o porquê e como, em quatro anos, a Universidade passou de uma situação de equilíbrio financeiro, que incluiu um fundo de contingência, para a atual, de falência da instituição. Afinal, a gestão da universidade é colegiada e contamos além do reitor, de um vice-reitor, de quatro pró-reitores e um Conselho Universitário (o qual inclui uma Comissão de Orçamento), quatro conselhos centrais (de Graduação, Pós-Graduação, Pesquisa e extensão) os quais, em seu conjunto, englobam centenas de docentes e ampla participação de alunos e funcionários. Particularmente importante neste contexto, é o papel do Conselho Universitário, do qual o reitor depende mais diretamente. Como, nestes quatro anos ninguém percebeu e ninguém denunciou o que estava ocorrendo? O principal sintoma da crise, agora denunciado, é o fato da folha de pagamento exceder o montante do orçamento. Não é possível que alguém ignorasse o fato de que universidades que aliam ensino, pesquisa e extensão exigirem investimentos muito vultosos em edifícios, equipamentos, laboratórios, computadores, bibliotecas, serviços de segurança etc. os quais precisam ser constantemente conservados e ampliados. O custo de tudo isto é crescente. O uso de padrões internacionais permite medir a gravidade de deformação que ocorreu no nosso orçamento. As boas universidades internacionais do exterior utilizam a proporção de 80% para pessoal e 20% para custeio e capital. Nas instituições voltadas para a pesquisa de ponta, a verba de custeio e capital é ainda mais elevada. O vulto atual do pagamento de folha é tão mais difícil de compreender porquanto, desde que a USP obteve autonomia administrativa e financeira até o início da gestão anterior, o orçamento esteve sempre perto do padrão internacional – em 2009 a folha de pagamento consumia 83% e, em 2010, exatos 80% do montante total. Cabe também observar que durante todo este período, incluindo 2013 e 2014, a dotação orçamentária fornecida pelo Governo do Estado, calculada em termos de percentual do ISS, tem crescido regularmente. Parece-me também impossível que alguém não reconheça a necessidade de cortar gastos e que, dado o vulto da folha de pagamento, ela precisa ser atingida de alguma forma. Se fossemos uma instituição privada, haveria cortes no pessoal e nos salários. Não é isto que o reitor propôs: o que está sendo considerado é um congelamento (e não uma diminuição) dos salários; não se cogita em demitir ninguém, mas apenas não fazer novas contratações e não conceder aumentos salariais até que o rombo no orçamento seja reparado. Mas como ninguém gosta de aceitar qualquer perda salarial (mesmo que causada apenas pela inflação) reclamações podiam ser esperadas. Ela partiu imediatamente dos setores corporativos da universidade: os sindicatos de docentes e funcionários, com adesão dos órgãos estudantis, que declararam uma greve geral, sem data para terminar. Isto é muito típico do movimento sindical, cuja preocupação central não é com as necessidades da instituição, mas com aumentos de salários e melhorias das condições de trabalho dos seus associados. No serviço público brasileiro, a greve é sempre a primeira forma de protesto, que ocorre antes mesmo das negociações, especialmente porque, caso único no mundo, os funcionários públicos continuam a receber seus salários mesmo quando paralisam suas atividades. Ultimamente, como a adesão às declarações de greve tem diminuído, inclusive porque são tomadas em assembleias cada vez mais rarefeitas. As assembleias da ADUSP por exemplo, raramente ultrapassam 300 docentes de um total de 5860 professores e jamais se cogitou que declarações de greve seriam mais democráticas se fossem por voto direto e secreto de todos os docentes , através de urnas colocadas em todas as unidades, como se faz para as eleições da diretoria. O mesmo se pode dizer das decisões tomadas pelos órgãos estudantis e pelo sindicato de funcionários. Quando as greves tem pouca adesão apresentam menor visibilidade e menor eficácia e o fato de, na USP, muitas unidades estarem funcionando regularmente com a presença dos docentes, alunos e funcionários, pode ser interpretada como um apoio direto às posições que a Reitoria vem tomando. Mas, quanto mais parciais são as greves, maior a tendência dos sindicatos de utilizarem técnicas mais agressivas para impedir que os não grevistas continuem a trabalhar, incluindo piquetes violentos, trancamento de prédios e mesmo dos portões da USP, passeatas que impedem o trânsito, fora da USP, invasão de Congregações e da Reitoria, com ou sem depredação de patrimônio público, desobediência a resoluções da justiça para reintegração de posse. Estas manifestações mais violentas são frequentemente organizadas por pequenos grupos de militantes políticos mais radicais, inclusive com apoio de pessoas de fora da USP. Todas estas técnicas foram desenvolvidas durante o regime militar ,quando os colegiados eram basicamente formados por catedráticos, as greves eram proibidas para todos os funcionários públicos e reprimidas pela polícia e pelo exército. Mas então elas tinham um sentido maior, porque estavam dirigidas para uma profunda reforma da universidade. A reivindicação de democratizar a universidade constituía, inclusive, uma forma de lutar pela democratização do país. Os grevistas, naquele tempo, se expunham às prisões, tortura e morte. Nada disto acontece hoje. A luta é puramente por questões salariais e pelo desejo dos sindicatos se fortalecerem politicamente. Duas propostas foram apresentadas pelos sindicatos. A primeira era de que a Universidade usasse verba de contingência para aumentos. Essa proposta é inócua. Para equilibrar o orçamento deste ano ela já será quase toda empenhada para pagar os salários no nível atual, sem aumento nem reajuste. Não há outros recursos que possam ser utilizados para esses pagamentos em 2015. Isto cria uma situação perigosa porque, dada a autonomia financeira da qual gozamos, uma reserva bancária é necessária para cobrir despesas extraordinárias (como alagamentos, incêndios, ameaça de desabamento de edifícios, furto de equipamentos, desfalques, precatórios, indenizações e, eventuais quedas nas receitas do Estado etc. etc.). Exaurida esta reserva em 2014, a saúde financeira exige que ela seja reposta gradualmente nos anos seguintes. A segunda proposta dos grevistas consiste em passar o problema para os "outros", isto é, o Governo Estadual não propriamente pleiteando, mas "exigindo" que o percentual do atual orçamento seja aumentado. A atitude é mais ou menos esta: "nós não somos responsáveis pelo déficit e, portanto não podemos ser sacrificados por causa dele". Há dois enganos nesta atitude. Em primeiro lugar, quando conseguimos a autonomia financeira e administrativa para a Universidade, depois de muita luta, com este tipo de reivindicação a Universidade está abdicando de sua autonomia, reconhecendo que somos incapazes de governar a nós mesmos, como bem ressaltou o ex-reitor José Goldemberg em artigo publicado no Jornal o Estado de São Paulo em junho deste ano. A universidade como um todo assumiu a responsabilidade pela gestão dos recursos num sistema de gestão democrática colegiada. Por outro lado, a aprovação deste orçamento, não foi uma decisão exclusiva do reitor, mas este foi aprovado pelo Conselho Universitário, um órgão colegiado democraticamente eleito. Neste conselho os docentes estiveram e estão representados por dois professores de cada unidade (o diretor e um eleito pela congregação) e um representante de cada categoria docente; um quinto do total dos conselheiros é constituído pela representação estudantil, eleita pelos seus pares, e um porcentual um pouco menor é eleito pelo pessoal técnico-administrativo. A omissão do Conselho no caso do orçamento, responsável pela crise atual é portanto responsabilidade de todos nós que elegemos os seus membros do conselho. Certamente a responsabilidade não é do Governo do Estado e duvido muito que ele a aceite. Por outro lado, o Estado dificilmente aceitaria a proposta porque, isto implica diminuir os recursos da educação básica e, especialmente os do ensino médio o qual, este sim, é de responsabilidade exclusiva do Estado e é essencial inclusive, para a democratização do acesso ao ensino superior. Além do mais o Estado já gasta com as instituições de ensino superior muito mais do que qualquer outra unidade de federação. O que não ocorreu e se esperava que acontecesse foi uma mobilização da universidade para discutir e entender o problema que envolve questões relativas ao centralismo burocrático que caracteriza a atual forma de administração e de representação nos órgãos colegiados. . Para iniciar a discussão e como o sintoma mais grave e visível da crise esta na folha de pagamento, cabe, de início, uma análise de sua composição. No conjunto da folha como mostramos, a distorção fundamental está no peso que ela passou a representar no orçamento, isto é mais de 100%. Cabe agora uma discussão mais detalhada da composição da folha e as alterações que ela sofreu de modo a causar o rombo orçamentário. A folha se divide em inativos e ativos. Estes por sua vez se subdividem em servidores docentes e não docentes. Comecemos por analisar o peso diferencial destas categorias no conjunto do orçamento no período 2009 e 2013[1]. A participação da categoria dos inativos diminuiu de 23,3% para 20,5%%. O peso da folha dos docentes, que consumia 36,6% da folha, diminuiu para 32%. O grande aumento se deu na folha dos funcionários técnico-administrativos, que passou de 41,1% para 47,5% do orçamento, o que decorreu, não só de aumentos salariais mas também da reestruturação da carreira. Isto se reflete no crescimento desigual do salário médio entre as categorias dos ativos. Embora todos os salários tivessem aumentado, o aumento salarial médio dos docentes foi menor que o dos funcionários: o dos docentes passou de R$9.458 para R$ 13.543 (uma diferença de 43%); o dos funcionários evoluiu de R$4.792 para R$8.257 (diferença de 75%). Também neste mesmo período o aumento do número de funcionários que subiu de 15.140 para 17.554 foi maior que os dos docentes de, 5.678 para 6.024. Finalmente, o aumento global da folha decorreu também de dois benefícios importantes, que alcançaram todos os docentes e funcionários: o vale refeição e o vale alimentação. O vulto destes benefícios talvez explique porque, embora os aumentos salariais sejam uniformes para as 3 universidades paulistas, o peso da folha no orçamento global tenha sido menor na UNICAMP, que concedeu apenas um deles e menor ainda na UNESP, que não concedeu nenhum. Usando novamente padrões internacionais, verificamos outra distorção da folha atual que reside na relação entre o número de professores, de alunos e de funcionários. A relação entre docentes e alunos é um pouco superior a 15 estudantes por professor, incluindo a pós-graduação. O padrão das boas universidades do exterior, que aliam ensino e pesquisa como nós, é de 12. Não há, portanto, excesso de professores na USP. Por outro lado, a relação entre servidores docentes e não docentes na USP é de 2,7 funcionários por professor, muito maior do que o padrão internacional de 1 para 1. E não estamos contando nesta relação, o pessoal terceirizado. É verdade que, além dos cursos a USP mantém 4 hospitais e 4 museus, a orquestra além da TV, dos jornais e revistas que consomem funcionários. Mas universidades de qualidade internacional também publicam e mantém muitas atividades culturais paralelas, Portanto, as atividades extra escolares por si só não explicam porque temos 2,7 funcionários por docente. Por outro lado, os hospitais recebem recursos do SUS. Precisamos, a médio e longo prazo, reduzir esta relação, Mas certamente, os funcionários não são diretamente responsáveis pelo rombo do orçamento na USP. Um dos problemas que eleva o número de funcionários reside no fato de que boa parte deles não possui a formação necessária para desempenhar as novas funções da vida acadêmica; a grande maioria dos funcionários que conheci era dedicada ao serviço mas a competência só era adquirida através de anos, de prática.O gigantismo da USP , a complexidade dos processos administrativos e das instâncias de decisão , o uso das novas tecnologias exigem que os funcionários de hoje tenham uma formação muito melhor do que aquela necessária em 1968, data da grande reforma da Universidade. Tomemos como exemplo, o caso das pesquisas que se tornam cada vez mais amplas, mais complexas e mais caras dependem de financiamento externo de diferentes fontes. Temos muito poucos funcionários capazes de supervisionar os gastos e fazer a prestação de contas, preparar reuniões e seminários, organizar viagens para e do exterior, receber professores visitantes. O resultado é que estas tarefas recaem sobre o chefe do grupo de pesquisa, assim como a elaboração de todos os relatórios. Os professores estão de fato sobrecarregados com tarefas administrativas. A posição e o salário dos funcionários aumentam quando possuem um curso superior – mas pouquíssimos dos bacharéis contratados têm formação em administração ou contabilidade. Além disso, poucos conhecem inglês suficiente (para não falar do português) para se encarregarem sequer da correspondência, quanto mais das publicações. Quando os funcionários não dão conta do trabalho, o costume é contratar mais funcionários. Gostaria de citar um exemplo da minha experiência fora da USP com a burocracia do MEC. Quando assumi a presidência da CAPES, todos os dados produzidos eram armazenados no computador central do MEC. O grande problema era que não se conseguia recuperar os dados lá depositados. Isto aconteceu não só na CAPES mas em todo o MEC. Foi então contratada uma professora da USP, muito competente, Elisa Wolineck, que dera início à informatização da USP e dirigira a CODAGE. Quando perguntei a ela qual era o problema e qual seria a solução ela respondeu que seria necessário substituir todo o corpo técnico de 17 pessoas incompetentes por três técnicos competentes. "A soma de incompetências", dizia ela, "não produz competência – só mais incompetência". Com a revisão da carreira ocorrida na USP e com o aumento salarial que ela provocou, com os cursos de formação que ela promoveu, talvez seja possível, inclusive com remanejamento interno e com maiores exigências para admissão, melhorar gradualmente o desempenho do setor. Mas só a raiz do problema a qual, creio eu, reside na enorme burocratização e irracionalidade da gestão universitária. Parece que compartilhamos da paixão brasileira por multiplicação de controles burocráticos. Um bom exemplo disto é a multiplicação de conselhos e os critérios para estabelecer a representação em cada um deles. A Universidade é dividida em unidades e estas em departamentos. Nas unidades a Congregação é formada basicamente por representantes dos departamentos [2]·. Nos Conselhos Centrais, por representantes das Unidades. Acontece que boa parte das atividades fim da universidade não segue estas divisões. Os cursos envolvem sempre departamentos diferentes e, muito frequentemente, unidades diferentes. Estranhamente, as comissões e o Conselho de Graduação não são constituídos de representantes dos cursos, mas dos departamentos e unidades. O que se analisa (quando se analisa), é o conjunto de disciplinas ministradas por cada departamento em diferentes cursos, mas nunca o curso em si. Não há, na estrutura da USP, a função de coordenação de curso no seu conjunto e nem no conjunto dos cursos. A única instância na qual há avaliações de cursos está fora da USP, no Conselho Estadual da Educação- CEE-. É neste Conselho que se analisam a grade curricular, as ementas e a bibliografia citada em cada curso e se tenta avaliar em que medida ele está adequado aos objetivos que se propõe. Isto ocorre por ocasião do reconhecimento e renovação do reconhecimento de cada um. Como não há um planejamento geral que atenda à diversidade crescente da demanda os cursos continuam praticamente os mesmos e os programas muito pouco flexíveis. No caso das pesquisas, algumas são realizadas por docentes de um único departamento ou por docentes de uma única unidade. Mas na representação baseada em departamentos e unidade, os grande projetos interdisciplinares e interinstitucionais, que se tornam hoje cada vez mais comuns e necessários não encontram uma posição definida e há um conflito constante sobre que departamentos podem contabilizar esta produção científica e quem encaminha os projetos. Na pós-graduação, intimamente ligada à pesquisa, ocorre a mesma dificuldade. Também neste caso, a avaliação dos cursos tende a depender de um órgão externo, a CAPES, a FAPESP e o CNPQ. Acredito que os conselhos centrais sofrem das limitações das deformações próprias do sistema de representação central de cada unidade. Isto faz com que se ignore a heterogeneidade das áreas de conhecimento, considerando todas as unidades como iguais, sujeitas às mesmas normas e procedimentos. A questão da grande diversidade interna não tem recebido a atenção devida, da universidade .Tomemos, como exemplo, a carreira docente. No sistema atual, há um processo único de admissão e progressão por titulação acadêmica: mestrado, doutorado, livre-docência e a posição de professor titular. Este sistema que valoriza os títulos acadêmicos funciona razoavelmente bem para as ciências básicas mas não para as áreas de formação profissional . Assim, na área de Direito, por exemplo, na contratação de um novo docente se dá preferência a um doutor recém-formado em detrimento de um advogado de grande renome ou de um juiz de grande expressão. No caso da orquestra, não se pode pagar a um regente mundialmente conhecido um salário equivalente ao de um professor titular. E como se exigir que um grande pianista faça um doutorado em piano? Na Escola Politécnica, um especialista em grandes construções como pontes e barragens, com carreira bem sucedida em empresas privadas ou estatais, é preterido em favor de um doutor recém-formado, sem experiência prática. Doutores recém-formados também substituem jornalistas talentosos e famosos arquitetos. Dificilmente se pode contratar um professor estrangeiro com salário compatível com o seu mérito. Há um único recurso institucional para superar estas barreiras – a concessão do "notório saber" pelas Congregações por solicitação dos departamentos envolvidos, mas o uso deste recurso é complicado e raro, limitando-se na maior parte das vezes, à composição de bancas de concursos. É necessário maior flexibilidade nos critérios para admissão e progressão conforme a área. Outras limitações resultam do que, na prática, se transformou em vitaliciedade dos docentes e funcionários admitidos por concurso público. Na área das ciências humanas, que conheço melhor, as maiores pesquisas exigem um corpo provisório de auxiliares assistentes para aplicar questionários, realizar entrevistas, transcrever fitas gravadas, etc. Como as formas de contratação não permitem este tipo de contrato, estas pesquisas dependem de bolsas oferecidas pelos financiadores externos, ou da terceirização dos serviços. São estas dificuldades que vem promovendo a criação de Fundações de Apoio à Pesquisa nas unidades, ou de parcerias com Centros de Pesquisa privados para fugir da burocracia da universidade. O caso do gigantismo dos Conselhos também precisa ser analisado. Os Conselhos dos quais participei como os da CAPES, do CNPQ, os Conselhos Nacional e Estadual de Educação e o conselho da defesa do patrimônio histórico e cultural nunca excediam 24 membros. O Conselho Universitário, por sua vez, tem cerca de 120. Toda a análise para reconhecimento e renovação do reconhecimento dos cursos das três universidades estaduais paulistas e também das municipais é feito pela Comissão de Ensino Superior do Conselho Estadual de Educação, (CEE) integrado por 12 membros.Quanto maior o Conselho, maior o número de funcionários necessários para o funcionamento de cada um: para convocar reuniões, preparar e distribuir as pautas , verificar presenças, redigir as atas, redigir as conclusões e enviá-las para a instância pertinente. Que tal se substituíssemos o nosso Conselho de Graduação por outro semelhante ao do CEE? A ficção da igualdade entre todas as unidades tem levado a outra distorção da representação. O que faz com que a Escola Politécnica ou a FFLCH, que tem centenas de docentes tenham o mesmo peso nas decisões que a escola de educação física de Ribeirão Preto, que foi criada com menos de 20 docentes. Para exemplificar os absurdos a que chegou a pauta do CO, cito um exemplo. Encontrei já faz algum tempo com um colega que saía de uma reunião do Conselho carregando dois grossos volumes que constituíram a pauta. Creio que seriam necessários pelo menos três dias de trabalho para examinar com cuidado os processos contidos nela. Como ele aparentasse estar muito cansado perguntei como tinha sido a reunião. Ele me respondeu que o desânimo vinha do fato do tempo enorme que havia sido gasto com um único item da pauta, referente a uma unidade da USP: tratava-se de saber se os docentes poderiam ou não trancar as portas de suas salas com cadeado para evitar roubos dos computadores e acessar a documentação referente aos alunos! Estes exemplos me levam a crer que há falhas estruturais profundas nos sistemas de gestão e representação e que, para reequilibrar o orçamento e evitar que novas crises ocorram, é preciso fazer uma ampla reforma interna da própria estrutura da universidade com uma análise das distorções existentes. Mas não se trata apenas disso. A USP vem, através dos anos acumulando inúmeros problemas e se torna cada vez menos capaz de fazer face às enormes mudanças que estão ocorrendo na sociedade incluindo: o atendimento de uma demanda cada vez maior e mais diversificada por parte da população, que exige currículos mais flexíveis, a relação cada vez mais estreita entre ciência, tecnologia e desenvolvimento; a influência cada vez maior da nova cultura de informações em seus efeitos sobre o ensino, a pesquisa e a administração e a competição para nortear sua posição entre as 100 melhores do mundo. A rigidez e complexidade da burocracia impedem a discussão da política geral da instituição. A crise financeira abre a oportunidade de enfrentar os gargalos de uma estrutura extremamente rígida, sufocada pelo centralismo burocrático. A universidade precisa se repensar e se reformular. A discussão precisa se ampliar. Vale aqui lembrar uma observação de Alexis de Tockeville em seu livro A Democracia na América, escrito no final do século XVIII. Ele atribui o sucesso da democracia dos Estados Unidos daquele tempo ao fato de que as decisões políticas eram centralizadas e a administração descentralizada. [1] Todos os dados que se seguem constam de documento enviado pelo Reitor ao Conselho Universitário. [2] Para simplificar o raciocínio, não estamos considerando a representação discente, de funcionários e da categoria docentes, que são minoritárias