Rafael Villas Bôas Consultor Associado de Marketing na Hoper Educacional e criador do portal www.quemdisse.com.br ***

O Planejamento Estratégico é um dos principais documentos de uma organização. Metodologia da administração, sua origem remonta os QG militares, apresenta uma visão holística, global, de toda a estrutura (o exército) e das suas partes (divisões ou departamentos). Deve compreender a descrição de cada fração e uma visão sistêmica dos processos. Não deve ser, contudo, confundido – como ocorre com frequência – com os planejamentos setoriais. Esses levam os nomes dos departamentos ao qual estão subordinados. O Planejamento Estratégico de Marketing é, portando, apenas um plano setorial do departamento de Marketing, assim como são os planejamentos Financeiros, de Recursos Humanos de Tecnologia da Informação. O Plano de Negócios, por sua vez, é utilizado para a estruturação e avaliação de novos projetos. E o Plano de Comunicação é apenas um apêndice do Plano de Marketing. Jamais um sinônimo. Isso em uma organização de qualquer ramo que não o Setor Educacional. Essa indústria possui, ainda, alguns documentos oficiais e aderentes ao planejamento estratégico como o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Projeto Político e Pedagógico Institucional e os Projetos Pedagógicos dos Cursos. A arquitetura dos projetos depende muito das organizações. Algumas optam por elevar os documentos avaliados pelo MEC ao status de Planos Diretores, outras optam por manter os documentos complementares e sinérgicos. Primeiras Orientações do Planejamento O processo, na realidade inicia-se na concepção dos seus parâmetros e diretrizes – drives – (Missão, Visão, Princípios, Políticas, Valores, Objetivos, Estratégias e Ações) apresentadas na forma de um Projeto, e perpetua-se ao infinito. Durante a concepção desse projeto, a organização e seus gestores são despertados para uma nova realidade através da análise da situação da Instituição. Esses despertares são recorrentes e sistemáticos e tornam-se marcos (momentos da verdade nessa mudança de paradigmas). O desenvolver da “Missão” é na realidade um marco da reflexão sobre a operação da IES no presente assim como o desenvolvimento da “Visão”, uma leitura dos “diversos futuros da organização” e qual será efetivamente o escolhido e palmilhado. A dinâmica necessária para a produção desse documento, o Processo, acaba sendo muitas vezes mais importante que o documento resultante. Até mesmo porque a efemeridade (o prazo de validade) do documento de Planejamento Estratégico expira com muita rapidez. Num ciclo de poucos meses em mercados objetos de mudanças demasiadamente aceleradas (quem imaginava a amplitude do PRONATEC há menos de 12 meses, afinal? Quem imaginava o FIES em 2010? Quem imaginava o apagão do FIES em 2015?). O Planejamento Estratégico não é apenas um processo burocrático e reducionista necessário para a captação de recursos e implantação de negócios, portanto. É um processo (pela definição “uma ação ocorrida ao longo do tempo”). Não tem, por isso, prazo para expirar e não termina na redação de um documento, com a entrega de um produto finalizado. Na realidade nunca estará finalizado, como concebido na Era de Ouro dessa disciplina, dos anos 60 até os anos 80. Portanto o momento inicial, do qual nascerá um documento base, é na verdade um aculturamento. Uma alternância de modelo, a partir da qual regularmente a organização se voltará para os ajustes necessários aos acertos e ao controle. Como em um navio, a prova deve estar orientada ao porto final (que chamamos de Visão). A correnteza, os ventos e obstáculos (as demandas emergentes) insistem desviar a embarcação. A equipe de comando (os gestores), por meio de um timoneiro (o responsável), deve fazer uso de todas as informações para manter o norte. O Planejamento Estratégico é, ainda, o negativo da tese de Maquiavel. Na gestão “os meios justificam os fins” e não o contrario imortalizado pelo autor de “O Príncipe” (que afirmava que eram os fins que justificavam o resto). No planejamento estratégico, o “rabo abana o cão”, diferente do que pensa a maioria. Não existe receita de bolo. O “documento final” ou “parcial” deve ser orgânico, “desburocratizado” e absorver as características de cada Instituição. Deve ser desenvolvido sob medida, personalizado e customizado ao DNA e a cultura imperativa em cada empresa. Um despertar para essa nova necessidade e a importância de integrar a cultura de planejamento (metas e objetivos) ao cotidiano da organização. O Planejamento Estratégico transcende, afinal, a dinâmica necessária para redação de um documento e evolui para uma cultura organizacional aderida a rotina, ao cotidiano das organizações, replicada pelos corredores e implícita nas ações de todos. Algumas organizações do ramo educacional já galgaram esse nível na gestão. Diagnóstico Estratégico A história do Planejamento Estratégico é pontuada por aperfeiçoamentos continuados no ferramental que é utilizado para o diagnóstico e para o prognóstico institucional. Por diagnóstico, entenda “Análise” e por prognóstico, Estratégia. Essas melhorias aprofundaram a análise, ampliaram sua visão e, em função disso, as possibilidades para um prognóstico pontuado de caminhos mais corretos para posicionar a organização. Hoje, quando o gestor de uma Instituição de Educação Superior depara-se com o desafio de iniciar um planejamento, tem a sua disposição um verdadeiro cardápio, onde estão relacionadas inúmeras situações de “como atuar”. Receitas diferentes baseadas em um mesmo ingrediente: dados. A gama de ferramentas tornou-se tão ampla que a “priorização” antecede as estratégias. É necessário escolher com quais instrumentos a instituição será medida, pesada, qualificada, pesquisada e mensurada antes de sair a campo. Com o rol de metodologias que existe hoje se tornou praticamente inviável fazer uso de todas em uma mesma organização e em um mesmo momento. É necessário fazer opções por algumas em função de outras, numa dinâmica de escolhas excludentes, os chamados trade-offs, tendo é claro uma boa carta de variáveis no “menu estratégico”. Em função desse conjunto, inclusive, o termo “planejamento estratégico” vêm sendo substituído, na prática, por “pensamento estratégico”. Pela amplitude que o instrumento original assumiu pelos diversos inputs agregados ao longo dos anos ao método inicial. Enquanto muitos dominam a receita do Planejamento Estratégico (os títulos sobre o tema abarrotam as prateleiras das bibliotecas), poucos dominam a visão holística indispensável para pensar-se estrategicamente. A história dessa disciplina nasce com o modelo proposto por Peter Drucker nos anos 60, baseado de forma bastante simples e direta, na análise institucional pelas suas dimensões do micro e do macro ambiente (chamados na ocasião de ambientes endógeno e exógeno da organização). Essas dimensões seriam compostas por fractais (dados) que poderiam ser agrupados segundo as necessidades e o momento das instituições. Ao longo da história essas pequenas partes vêm sendo compartimentalizadas de diversas maneiras, e cada “novo conjunto” é acompanhado de um “novo livro” e uma “nova teoria”. Todas válidas e todas contribuindo para a evolução e complexidade do pensamento estratégico. Contudo, na sua origem, todas são variações de um mesmo tema, bisnetas da “cinquentona” análise ambiental de Drucker. E produzidas com o mesmo ingrediente primordial.